Business Life

Diez años después de que Blockbuster se declarara en bancarrota, la desaparición del antiguo gigante de alquiler de películas se ha convertido en una leyenda. 

La narrativa popular típicamente presenta a Blockbuster como un viejo gigante pesado con un modelo de negocio obsoleto que fue derribado por el advenedizo Netflix, una empresa de tecnología vivaz con la visión revolucionaria de ver que el futuro del entretenimiento en el hogar estaba en línea. Película terminada. Cuente los créditos finales y la cobertura de noticias nostálgicas de la última tienda Blockbuster física del mundo (está en Bend, Oregon).

Pero la verdad está lejos de ser tan simple.

Es un tema que surge en un episodio reciente del podcast de ReCode “Land of the Giants: The Netflix Effect”, en el que los periodistas de tecnología Peter Kafka y Rani Molla discuten el hecho de que “Blockbuster ... debería haber aplastado Netflix”. En cambio, lo que sucedió no fue tanto que Netflix realmente mató a Blockbuster, sino que realmente “Blockbuster mató a Blockbuster”, dice Kafka en el podcast.

Todavía puede ser justo ver a Netflix como el David de la industria de la tecnología, arrasando con el enorme Goliat de Blockbuster. Pero también es cierto que Blockbuster, con sede en Dallas, que contaba con 9,000 ubicaciones y $ 6 mil millones en ingresos anuales en el apogeo de sus poderes, también dejó caer la pelota, a lo grande, a pesar de que aparentemente tenía Netflix contra las cuerdas solo unos años antes de quebrar. 

Blockbuster se rió de Netflix

Blockbuster en realidad tuvo muchas oportunidades de defenderse de los avances de Netflix mucho antes de que la nueva empresa tecnológica se convirtiera en el gigante del streaming ganador de un Oscar y un Emmy de 213.000 millones de dólares que es hoy. 

De hecho, Marc Randolph, quien se desempeñó como el primer CEO de Netflix (hasta 1999) después de cofundar la compañía con el actual CEO Reed Hastings, le dice a CNBC Make It que muchas personas no se dan cuenta de “lo cerca que estuvo Blockbuster de ganar”.

En primer lugar, Blockbuster rechazó una oportunidad de oro para poner fin a su rivalidad con Netflix al principio del juego cuando Randolph y Hastings ofrecieron vender Netflix al gigante de alquiler de videos en 2000 por solo $ 50 millones. En lugar de aceptar esa oferta, en la que Hastings dijo que Netflix se convertiría esencialmente en el negocio en línea de Blockbuster, Blockbuster básicamente “se rió de nosotros desde su oficina”, dijo el ex director financiero de Netflix, Barry McCarthy, en una entrevista de 2008 .

En lugar de hacer un trato, Randolph y Hastings abandonaron esa reunión decididos a derribar a Blockbuster.

Randolph admite que, en ese momento, Blockbuster grande y bien establecido realmente tenía “casi todas las cartas” en esa negociación. Sin embargo, Netflix sí tenía algunas ventajas: “Para empezar, todo el mundo odiaba a Blockbuster”, escribió Randolph en su libro de 2019 sobre la fundación de Netflix, llamado ” Eso nunca funcionará ”. Muchos clientes estaban hartos de aspectos del modelo comercial de Blockbuster. Por ejemplo, en 2000, Blockbuster cobró $ 800 millones en cargos por pagos atrasados ​​de los clientes.

De hecho, el éxito inicial de Netflix en la incorporación de suscriptores dependió de atraer a los clientes de Blockbuster que estaban cansados ​​de que les cobraran un dólar al día por devoluciones tardías. (Hastings incluso ha dicho que tuvo la idea de iniciar Netflix porque le molestaba pagar $ 40 en cargos por demora de Blockbuster ). Netflix ofrecía alquiler de DVD por correo y a una tarifa fija sin cargos por demora.

Como resultado, Netflix superó el millón de suscriptores dentro de los tres años de haber sido rechazado por Blockbuster y los 6 millones a fines de 2006. 

Blockbuster recupera terreno

Eventualmente, Blockbuster y el CEO Antioco se dieron cuenta de que Netflix estaba en algo. En 2004, un año en el que los ingresos anuales de Netflix alcanzaron los 500 millones de dólares , Blockbuster presentó su propio servicio de suscripción de DVD en línea, llamado Blockbuster Online. En una llamada con analistas de Wall Street en ese momento, Hastings de Netflix dijo que Blockbuster y Antioco nos habían “arrojado todo menos el fregadero de la cocina”. (Poco tiempo después, Antioco envió un paquete que contenía un fregadero de cocina real a Hastings).

Blockbuster Online rápidamente agregó más de 1 millón de suscriptores menos de un año después del lanzamiento, y luego logró alcanzar sus objetivos en línea al llegar a 2 millones de suscriptores a fines de 2006. Todavía estaba detrás de Netflix en suscriptores en línea en general, pero Blockbuster estaba ganando impulso. , incluso agregando suscriptores en línea tan rápido como el rápido crecimiento de Netflix. 

En 2006, Blockbuster lanzó Blockbuster Total Access, que permitía a los suscriptores en línea devolver DVD a las ubicaciones físicas de Blockbuster e intercambiarlos por otro DVD de forma gratuita. Ese movimiento agregó una arruga al plan de Blockbuster que Netflix nunca podría igualar, y finalmente parecía que Blockbuster podría poner a Netflix contra las cuerdas. En un trimestre de 2007, Netflix incluso perdió 55.000 suscriptores en comparación con el trimestre anterior, mientras que la base de suscriptores de Blockbuster continuó su crecimiento.

El cofundador de Netflix, Randolph, quien dejó la compañía en 2003, le dice a CNBC Make It que las cosas se pusieron “muy aterradoras” para Netflix una vez que Blockbuster finalmente puso serios recursos para su negocio digital, reuniendo “la verdadera fuerza que podían [y] que nosotros no podía coincidir, que era un modelo combinado de tiendas online y ”.

“Nos estaban lastimando y estaban logrando tremendos avances”, dice Randolph.

Dado el poder financiero de Blockbuster en comparación con Netflix, no es difícil imaginar una realidad alternativa en la que Blockbuster continuó haciendo crecer su negocio en línea y finalmente eliminó a Netflix de los libros de historia.

La desaparición de Blockbuster

Obviamente, eso no fue lo que pasó. Algunos factores diferentes contribuyeron a la eventual desaparición de Blockbuster.

En primer lugar, Blockbuster ya tenía una deuda de aproximadamente mil millones de dólares cuando la compañía lanzó su negocio en línea, ya que su antigua empresa matriz, Viacom, cargó a su subsidiaria con deudas mientras escindía Blockbuster en su propia empresa pública en 2004.

La deuda fue un problema especialmente grande para Blockbuster, porque lanzar su negocio de suscripción en línea fue costoso. Por ejemplo, cada vez que un cliente de Blockbuster realmente cambiaba un DVD en una de sus tiendas a través del plan Total Access, Blockbuster perdía alrededor de $ 2. La idea era que Blockbuster eventualmente agregaría suficientes suscriptores para que Total Access fuera rentable. (Netflix enfrentó obstáculos similares, razón por la cual la compañía tardó más de seis años en publicar sus primeras ganancias y por qué continúa gastando miles de millones de dólares cada año mientras agrega nuevo contenido de transmisión para hacer crecer su base de suscriptores).

La deuda de Blockbuster molestó a los accionistas, especialmente con Blockbuster invirtiendo aproximadamente $ 200 millones en un negocio en línea que aún no era rentable y al mismo tiempo perdió cientos de millones de dólares en cargos por pagos atrasados.

“Si no hubiera sido por su deuda, podrían habernos matado”, dijo Hastings de Netflix a la periodista Gina Keating sobre Blockbuster en 2009.

La otra cosa que se interpuso en el camino de Blockbuster aplastando a Netflix fue el multimillonario e inversor activista de Wall Street, Carl Icahn. Para 2005, Icahn había adquirido una participación de casi el 10% en Blockbuster, lo suficientemente grande como para darle derecho a tres puestos en el directorio de la compañía, donde inmediatamente comenzó a luchar contra Antioco por el control de la compañía en un intento de aumentar rápidamente el precio de sus acciones.

Icahn y los demás miembros de la junta que instaló se opusieron vehementemente a los planes de Antioco de desarrollar el negocio en línea de Blockbuster y, especialmente, a la decisión de deshacerse de los lucrativos cargos por pagos atrasados ​​de la compañía. No parecían comprender la importancia de construir una fuerte presencia digital para el futuro de la industria de Blockbuster.

Sin embargo, al final, la última desaparición de Blockbuster podría haberse reducido a una discusión entre Antioco e Icahn sobre la bonificación del CEO. Después de un buen año en 2006, Antioco debía recibir un bono anual de más de $ 7,6 millones, que Icahn consideró exorbitante. Icahn comenzó a presionar por la destitución de Antioco, y el CEO acordó retirarse en marzo de 2007. 

Antioco aceptó un bono de aproximadamente $ 3 millones, más una compra adicional de casi $ 5 millones, para alejarse de Blockbuster, dejando a Icahn libre para instalar un CEO al que apoyara. Ese director ejecutivo era James Keyes , que anteriormente había sido director ejecutivo de 7-Eleven, pero tenía poca experiencia en la construcción de un negocio digital.

Icahn y Keyes querían que Blockbuster se concentrara en aumentar sus ingresos para pagar su deuda, lo que creían que significaba desviar el enfoque de la compañía del negocio en línea y reinvertir en tiendas físicas. Bajo Keyes, la compañía incluso restableció sus impopulares tarifas por mora en 2010.

El negocio de suscripción en línea de Blockbuster fracasó y la compañía se enfrentó de repente a un obstáculo aún mayor que Netflix: la crisis financiera de 2008 que condujo a la Gran Recesión. La crisis financiera hizo que fuera un momento aterrador para tener tanta deuda, especialmente porque los bancos ya no estaban tan dispuestos a prestar dinero adicional.

Por su parte, Keyes más tarde culpó de la desaparición final de Blockbuster a la incapacidad de la compañía para obtener financiamiento de Wall Street para pagar su deuda. “Ese fue el golpe mortal para Blockbuster que hizo que tuviéramos que declararnos en bancarrota”, dijo Keyes en 2018 .

En 2010, Blockbuster se vio obligada a declararse en quiebra después de no poder pagar su deuda de aproximadamente mil millones de dólares seis años después de la escisión de Viacom. 

Ese mismo año, Netflix alcanzó los 20 millones de suscriptores y comenzó a expandirse en el extranjero. 

“Creo firmemente que si nuestra estrategia en línea no se hubiera abandonado esencialmente, Blockbuster Online tendría 10 millones de suscriptores hoy y estaríamos rivalizando con Netflix por la posición de liderazgo en el negocio de descargas de Internet”, escribió Antioco en un ensayo de 2011 para Harvard. Revision del negocio.

Hoy, Netflix cuenta con más de 183 millones de suscriptores globales y la compañía de tecnología generó más de $ 20 mil millones en ingresos en 2019.

Antioco vendió sus acciones en Blockbuster al dejar la compañía en 2007 y, en cambio, invirtió ese dinero en Netflix, que luego tenía un precio de “alrededor de $ 20” por acción, escribe en el ensayo.

“Pude ver que Netflix iba a tener todo el mercado de DVD por correo, junto con una ruta directa para transmitir películas a los hogares, que es exactamente lo que Netflix ha hecho. Pensé que era un genio cuando vendí mis acciones a unos 35 dólares. Hoy cuestan más de $ 200 ”.

Eso fue en 2011. Ahora, las acciones de Netflix valen casi $ 485 cada una.

(Y a pesar de su éxito con la transmisión, Netflix aún cuenta con más de dos millones de suscriptores que pagan para que les envíen DVD a sus hogares, un negocio que generó casi $ 300 millones en ingresos en 2019).

Randolph llama al impulso activista de Icahn en Blockbuster algo así como un “deus ex machina” que rescató a Netflix justo cuando Blockbuster había “finalmente montado un desafío verdaderamente legítimo y sostenible”.

Mientras tanto, Icahn ha calificado su papel de activista en Blockbuster como “la peor inversión que he hecho” en su propio ensayo de Harvard Business Review de 2011  , una refutación al de Antioco. Icahn culpó a la deuda de Blockbuster y a los “cambios en la industria” por la desaparición de la compañía, aunque también admitió que la junta de Blockbuster podría haberse equivocado al reemplazar Antioco con Keyes. Icahn también elogió el trabajo que Antioco había hecho en la construcción de Blockbuster Total Access, que el inversionista multimillonario dijo que “podría haber ayudado a Blockbuster a defenderse de Netflix” eventualmente.

“Hasta el día de hoy, no sé qué hubiera pasado si hubiéramos evitado la gran explosión sobre la bonificación de Antioco y él hubiera seguido aumentando Total Access”, escribió Icahn. “Las cosas podrían haber sido diferentes”.