Google Alum se convirtió en CEO de inicio
Publicado: 26 Mayo, 2020
Heidi Zak es cofundadora y co-CEO de ThirdLove . En 2013, frustrado por la experiencia de compra del sujetador, Zak dejó Google para iniciar ThirdLove, una marca de lencería que crea sus productos en base a millones de mediciones reales de mujeres. En la primera entrega de una nueva serie para CNBC Make It, Zak comparte un momento difícil que cambió la forma en que dirigió a su equipo.
La gente a menudo imagina el trabajo de CEO como la posición más envidiable de una empresa. Si bien he encontrado mucha satisfacción al asumir ese papel en ThirdLove, también aprendí rápidamente que había diferencias dramáticas entre mis suposiciones y la realidad que enfrenté.
Como líder, siempre he tratado de inspirar, orientar, liderar y proteger. Pero cuando me convertí en CEO, me enfrenté a una situación difícil en la que aprendí que no todos los movimientos importantes se podían entrenar o llegar por consenso. A veces, solo debes seguir tu instinto, tomar una decisión y decirle a la gente el plan.
En 2014, nuestro equipo de ThirdLove creó nuestro propio front-end y back-end para nuestro sitio web. Para ser honesto, fue un mal movimiento de nuestra parte. Nuestro sitio no podía manejar ni siquiera aumentos menores en el tráfico y carecía de funciones básicas de comercio electrónico (no lo que desea para una marca exclusiva de comercio electrónico).
El momento de la verdad llegó cuando aparecimos en un segmento de “Good Morning America”. Era solo la exposición que necesitábamos como empresa joven. Nos emocionó hablar sobre ThirdLove a millones de mujeres en todo el país. Nuestro sitio no pudo manejar el tráfico que pasó, y nuestro sitio se cayó completamente. Este fue nuestro primer gran momento publicitario, y les estábamos dando a los clientes una experiencia mediocre.
Al tratar de gestionar los aspectos técnicos por nuestra cuenta, desviamos nuestra atención de lo que realmente queríamos hacer: crear un gran producto y asegurarnos de que nuestros clientes tuvieran una experiencia de compra de primer nivel. Era hora de aclarar nuestras prioridades.
Mi cofundador y yo tomamos la decisión de comenzar a utilizar un servicio de plataforma web para apoyar a nuestra empresa en línea. Muchos de nuestros ingenieros no estuvieron de acuerdo con la elección.
Como líderes, sentimos que realmente teníamos que avanzar, independientemente de cómo se sintiera la gente. Terminó siendo la decisión correcta. Todavía estamos usando esa plataforma hasta el día de hoy y el cambio nos permitió escalar.
Pero no fue fácil. Para avanzar, tuve que reconocer cómo mi estilo de liderazgo podría trasladarse a mi rol como CEO. Aunque no podía proteger a todos, aún necesitaba liderar y comprender a los diferentes tipos de líderes a mi alrededor.
Tiendo a liderar por influencia. Eso significa que me siento más cómodo inspirando a las personas, haciéndoles preguntas y permitiéndoles llegar a una conclusión por su cuenta. Algunos de los ingenieros tomaron nuestra decisión, pero algunos se fueron. Esa fue una conclusión que tuve que aceptar.
La influencia no es la única forma de liderar, y cuando tuvimos que tomar la difícil decisión de pasar a un servicio de terceros, solo tenía que hacerlo. No tuve tiempo de sumergirme en una discusión de 30 minutos y reunir a la gente. Puede que no hayan estado de acuerdo, pero no importó. Tenía que decirles qué hacer, y tenían que hacerlo porque les estaba diciendo.
No me siento tan cómodo con ese tipo de liderazgo. Pero es importante para mí, y para cualquier CEO, darme cuenta cuando tiene sentido. Era absolutamente esencial que aprendiera a confiar en mi intuición. El problema es que es más difícil hacerlo cuando te conviertes en CEO. Puede parecer incómodo o desinformado decir: “Así es como me siento al respecto”, en lugar de confiar en datos fríos y duros.
Pero, sinceramente, algunas de las peores decisiones que he tomado como CEO provienen de no escuchar mi intuición. No siempre fue correcto el 100 por ciento de las veces, pero generalmente había una razón por la que tenía ese presentimiento sobre una persona o situación. Por lo menos, sentí que tenía que explorar la situación para evaluar lo que se necesitaba o lo que me estaba desanimando. La mayoría de las veces, pude determinar qué era eso, y pude trabajar rápidamente para remediar la situación antes de que se saliera del camino.
Comprender estos matices fue solo parte de mi evolución como CEO. A decir verdad, nunca habrá un momento en que pueda mirar a mi alrededor, quitarme el polvo de las manos y pensar: “Eso es todo. Sé todo lo que necesito saber.