Business Life

El nuevo rol estratégico de la gestión de talento.- Una cultura corporativa exitosa es la que sabe apoyar el desarrollo y las necesidades de cada persona, de forma individual, y al mismo tiempo permite que el colectivo sirva a un bien superior.

En lo que respecta a las empresas, las personas siempre han ocupado una posición central, de hecho, las organizaciones siempre son de personas. Lo que está evolucionando es, sin duda, la forma en que la Alta Dirección de las compañías –encabezadas por las más exitosas–, está enfocando la gestión del talento humano. Un cambio importante en términos no únicamente semánticos, es dejar de hablar de Recursos Humanos, lo cual es más bien un error conceptual: el ser humano no es un recurso.

Históricamente, quizá por influencia de aquel antiguo pensamiento de la Revolución Industrial, la persona llegó a ser vista como un recurso: Sencillo de atraer, intercambiar, sustituir, despedir, o eliminar. Sin embargo, ya desde hace tiempo las empresas (en español prefiero la palabra de origen francés, compañía, conjunto de personas) se han dado cuenta de que están hechas de personas, y de que éstas son clave para que la organización sobreviva y pueda ser competitiva.

A través de las compañías y países más exitosos, vivimos una revolución de la información y del conocimiento, donde está claro que, pese al auge de la inteligencia artificial, de las nuevas tecnologías, de los cambios demográficos y los económicos, la clave de la competitividad siempre va a estar en las personas y en sus talentos. Ésta es la gran constante (no solo actual) en la gestión del talento, que va más allá de las modas de pensamiento y los paradigmas. 

Tomemos como ejemplo, a Google, Apple, Amazon, Facebook y Microsoft: Estas cinco corporaciones valen en el mercado de valores más de lo que México produce en un año. Juntas, no tienen ni un millón de empleados, en comparación con los 120 millones de mexicanos. Estas empresas tienen prácticas muy avanzadas de gestión de talento, orientadas a la innovación y  al trabajo asociativo, como diría Carlos Llano Cifuentes.

Las empresas que asumen lo anterior son las más exitosas y, afortunadamente, cada vez más directivos mexicanos se dan cuenta.

CULTURAS CORPORATIVAS

Las áreas de gestión de talento actualmente están o deberían estar involucradas en gran parte en y con la cultura de la empresa. Si la estrategia es la forma en que una compañía compite en el entorno, la cultura se ocupa del por qué existe y para qué; se refiere a otro tipo de objetivos más profundos: Al sentido de identidad, de permanencia, de propósito colectivo de aquellos que la conforman. Aunque quizás para decirlo de otra manera menos idealista, también la cultura es lo que hacemos cuando no está el jefe presente.

Hay culturas corporativas tremendamente intensas, definidas, demandantes, y hay algunas que podríamos decir están desdibujadas. Cada cultura corporativa es diferente, y le da a las personas un sentido de propósito y un significado de lo que hacen en la empresa. Por tanto, su relación con cada individuo es distinta y cambiante. El proceso de culturización (asociado con el concepto en inglés “onboarding”) de cada persona puede ser largo y complejo: después de que el nuevo colaborador entra a la organización seguirá asimilando la cultura, y a su vez la transformará en un proceso permanente. Por ello, las áreas de gestión de talento de las empresas, son tan responsables como la Alta Dirección de dar forma a esa cultura. En general, las compañías mexicanas más grandes y exitosas, como Cinépolis, Cemex, Bimbo, tienen procesos de integración, a nivel directivo, no menores a tres meses. 

Esta atención a la cultura no solo tiene que ver con la atracción de talento, es igualmente clave en su desarrollo. Lo que compromete a las personas no es solamente el salario monetario, sino también el salario emocional, que incluye el saber por qué están haciendo lo que hacen y sentirse parte de algo más grande.

Otra forma de entender el concepto de salario emocional es usando el esquema del profesor del IESE Business School, José Antonio Pérez López, quien habla de tres grandes motivaciones de los seres humanos: la primera, lo material, relacionada con necesidades fisiológicas y económicas. Después las motivaciones intrínsecas, asociadas con las relaciones personales, no materiales, donde tiene que ver no sólo lo que recibes, sino lo que das. Una tercera motivación (que no he encontrado en modelos anglosajones de motivación), es la de las necesidades espirituales, trascendentes. El salario emocional tiene que ver con el segundo y tercer tipo de motivaciones según este esquema.

Cada empresa debe buscar y encontrar una forma de atender estas motivaciones, pues no hay una sola respuesta. Por ejemplo, Carlos Roberts, director general de El Fogoncito, ofrece préstamos para autoconstrucción al personal; también, consigue cursos gratuitos que el Instituto Nacional de Educación para Adultos (INEA) ofrece en su empresa, entre otras acciones. Otras empresas imparten incluso cursos sobre la felicidad. Algunas de las más exitosas en México, involucran a la familia del colaborador, pues se dan cuenta que las personas no están aisladas, siempre tienen una familia como grupo de referencia. Inclusive, algunas empresas muy exitosas, de suficiente tamaño, tienen políticas a favor de la contratación de familiares, para atraer más colaboradores que compartan en mayor medida los mismos valores con un costo y un esfuerzo mucho menor.

Lo importante es encontrar la forma de integrar el talento a la cultura corporativa, y permitir que el talento dé forma, de manera deliberada a esa cultura. Las grandes empresas exitosas se dan cuenta de que deben crear espacios para esa integración holística del ser humano. 

En ese sentido, actualmente se da por sentado que las generaciones “Millennial” son más difíciles de integrar y menos leales a las empresas. Pero, al igual que cada cultura corporativa es diferente, el talento tiene una serie de necesidades individuales e irrepetibles. Quizá en términos mercadológicos resulte útil crear grupos como la Generación X, Centennials y Millennials, pero en términos de integración a la cultura corporativa, las soluciones siempre son individuales. El punto es atender a la persona como persona y no caer en los estereotipos fáciles.

En este papel de impulsores de la cultura corporativa e integradores de individuos a dicha cultura, las áreas de Dirección de Personal se vuelven parte de la dirección estratégica de la empresa y no tanto de su estructura operativa. La dirección de Gestión de Talento está en medio de este diagrama: apoya a la Dirección General, a las áreas Operativas, y cuida la cultura organizacional. Como socia estratégica, es propositiva, no reactiva.

Antes, las áreas de Recursos Humanos estaban entre las más atrasadas de la empresa, con un papel menor, con poca visión de la competencia en el exterior; hoy, son un socio estratégico, con un papel clave en la competencia por el talento de clase mundial. Como se ha dicho, a pesar del auge de la inteligencia artificial y aunque ésta logre sustituir algunos puestos de trabajo tradicionales, las compañías exitosas serán aquellas que mantengan a la persona en el centro de la organización.

Fuente: https://www.ipade.mx/2020/05/15/el-nuevo-rol-estrategico-de-la-gestion-de-talento/